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jueves, 4 de junio de 2026

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La industria de la celulosa es en extremo segura, pero no infalible. Michael Mansilla.




04.06.2026

Justo antes de las 7:15 a. m. del 26 de mayo de 2026, un tanque de 900.000 galones de licor blanco implosionó en la planta de Nippon Dynawave Packaging en Longview, Washington, matando a 11 trabajadores y lesionando a siete más, junto con un bombero. Ocurrió durante un cambio de turno. Los trabajadores estaban en una sala de descanso adyacente al tanque cuando la estructura cedió.

El gobernador de Washington, Bob Ferguson, lo calificó como el accidente industrial más mortal en la historia moderna del estado. El último desastre comparable en Washington fue en 1930, cuando 17 trabajadores murieron en una explosión en una mina en Carbonado.

El incidente en Nippon Dynawave Packaging.

La planta se encuentra en Longview, a unas 50 millas al norte de Portland, Oregón, y a unas 130 millas al sur de Seattle. Produce pulpa utilizada para fabricar productos de papel y cartón para artículos como cajas y vasos. Un cambio de turno de empleados había comenzado unos 15 minutos antes de la explosión, «por lo que había muchas personas en esta área», que incluía un espacio administrativo, una sala de descanso y áreas operativas, según el jefe de bomberos del condado de Cowlitz, Scott Goldstein.

Más de 500.000 galones del químico tóxico y corrosivo conocido como licor blanco se derramaron en la explosión. El licor blanco tiene un pH de 14 y causa quemaduras químicas severas al contacto con la piel, según Stephen Kmiotek, profesor de ingeniería química en el Worcester Polytechnic Institute. El licor blanco es una solución fuertemente alcalina compuesta principalmente de hidróxido de sodio y sulfuro de sodio. Se utiliza en la primera etapa del proceso Kraft, en la que la lignina y la hemicelulosa se separan de la fibra de celulosa para la producción de pulpa. El licor blanco rompe los enlaces entre la lignina y la celulosa. Se denomina licor blanco debido a su color blanco y opaco. El licor blanco se compone principalmente de hidróxido de sodio y sulfuro de sodio en agua, y es el componente activo en el proceso de pulpeo Kraft. El licor blanco también contiene pequeñas cantidades de carbonato de sodio, sulfato de sodio, tiosulfato de sodio, cloruro de sodio, carbonato de calcio y otras sales acumuladas y elementos no relacionados con el proceso. Estos componentes adicionales se consideran inertes en el proceso Kraft, excepto el carbonato de sodio, que contribuye en menor medida.

El derrame del tanque provocó contaminación en el río Columbia. Algunos pacientes fueron trasladados al Legacy Oregon Burn Center en Portland, Oregón.

Los esfuerzos de recuperación fueron descritos por Kurt Stitch, subjefe de Cowlitz 2 Fire and Rescue, como «metódicos e increíblemente difíciles», requiriendo que los equipos movieran objetos pesados en interiores y realizaran vuelos con drones para asegurar que no se pasara por alto ninguna víctima. La novena y última víctima fue recuperada el sábado 30 de mayo.

Qué causó la falla del tanque.

Los investigadores aún no han determinado la causa, pero expertos en seguridad química que hablaron con Oregon Public Broadcasting ofrecieron una teoría provisional. Kmiotek dijo que las fotos del tanque sugieren que colapsó hacia adentro en lugar de explotar hacia afuera, y que un cambio dramático en la presión-potencialmente causado por una válvula de alivio obstruida- podría haber desencadenado la implosión catastrófica. Lo comparó con colocar la boca sobre una botella de agua de plástico de paredes delgadas y crear un sello: la botella colapsa hacia adentro bajo el vacío.

«Hubo algo dramáticamente mal con el tanque que causó que se rompiera o colapsara», dijo John Bresland, ex presidente de la Junta de Seguridad Química de EE. UU., a OPB.

Los investigadores examinarán la construcción del tanque en busca de grietas, corrosión y problemas de ventilación, revisarán los registros de mantenimiento para detectar errores en el equipo y entrevistarán a empleados, gerentes e ingenieros para determinar la causa, según Johnnie Banks, ex investigador federal de química.

Un patrón de problemas previos.

El desastre no ocurrió en una planta con un historial limpio de seguridad.

El Departamento de Trabajo e Industrias de Washington tenía dos inspecciones abiertas relacionadas con la planta de papel en el momento de la implosión, aunque los funcionarios dijeron que ninguna está directamente relacionada con la ruptura del tanque. Una se abrió en marzo tras una denuncia anónima sobre preocupaciones acerca de una válvula en un tanque clarificador de amoníaco acuoso.

El Departamento de Trabajo e Industrias del Estado de Washington citó a Nippon Dynawave cuatro veces por violaciones de seguridad entre 2019 y 2025, y dos investigaciones separadas de L&I sobre la empresa ya estaban abiertas en el momento de la implosión.

En 2025, la empresa fue citada por mover equipo antes de que se pudiera completar una investigación sobre la amputación de un dedo de un empleado. En marzo de 2026, los trabajadores de la planta notificaron a la División de Seguridad y Salud Ocupacional del estado que un orificio de drenaje estaba creando un hundimiento en el piso.

En una inspección, la empresa fue sancionada porque no todos los empleados llevaban mascarilla cuando era obligatorio. En otra, el inspector determinó que un empleado estuvo expuesto al riesgo de caída mientras trabajaba en una plataforma a más de 1,2 metros del suelo.

En el tercer incidente, el departamento determinó que el equipo involucrado en un accidente laboral (un dedo amputado) fue movido de su posición original antes de que concluyera la investigación estatal sobre el accidente.

La planta también experimentó un gran incendio de astillas de madera en julio de 2023 que causó niveles de calidad del aire insalubres en Portland, y la causa exacta nunca se determinó. Otro incendio ocurrió en la propiedad en 2025 sin lesiones. Nippon había sido citada por violar normas de contaminación y ambientales, incluyendo una multa de 12.000 dólares por parte del Departamento de Ecología estatal en los últimos dos años.

Marissa Baker, profesora del Departamento de Ciencias Ambientales y de Salud Ocupacional de la Universidad de Washington, dijo que era notable que Nippon Dynawave tuviera tres inspecciones en cinco años y dos inspecciones abiertas en el momento de la ruptura del tanque. «Si sigues teniendo problemas de modo que estás en el radar de L&I o tienes problemas de modo que tus empleados te reportan, probablemente haya algo que se pueda cambiar para crear una mejor cultura de salud y seguridad en ese sitio», dijo.

Investigaciones en curso.

La Junta de Investigación de Seguridad Química y de Riesgos de EE. UU. anunció el miércoles 28 de mayo que había abierto una investigación sobre el incidente. El presidente de la CSB, Steve Owens, dijo que la agencia abrió la indagación «para determinar cómo ocurrió y qué se puede hacer para evitar que algo así vuelva a suceder».

El Departamento de Trabajo e Industrias del estado de Washington también ha abierto formalmente una investigación de seguridad laboral para determinar qué causó el incidente y si alguna violación de seguridad contribuyó a él. Esa investigación podría durar hasta seis meses.

Familiares de algunas de las 11 víctimas están exigiendo respuestas y cuestionando públicamente la cultura de seguridad en la planta de pulpa. Al menos dos familias dicen haber contratado abogados. El sindicato que representa a los trabajadores de la planta, la Asociación de Trabajadores de Pulpa y Papel del Oeste, ese ha comprometido a luchar por la rendición de cuentas.

Lo que los trabajadores y las familias deben saber

Los desastres industriales de esta magnitud involucran múltiples procesos legales superpuestos -investigaciones penales, indagaciones regulatorias y reclamaciones civiles- que pueden avanzar en diferentes cronogramas. Los trabajadores lesionados en la explosión y las familias de los fallecidos pueden tener derechos bajo la ley de compensación laboral de Washington, y potencialmente reclamaciones adicionales dependiendo de lo que los investigadores descubran sobre la condición del tanque y la adecuación del mantenimiento y los protocolos de seguridad.

El hecho de que ya hubiera dos inspecciones estatales de seguridad abiertas antes de la implosión -y que se hubieran presentado quejas de seguridad ante OSHA tan recientemente como el 6 de mayo de 2026, solo tres semanas antes del desastre- probablemente será central en cualquier procedimiento legal que siga. Brian Wood, director de servicios de apoyo de Nippon Dynawave, dijo a los reporteros que la empresa aborda los riesgos «con el máximo cuidado en todo lo que hacemos» y cooperará plenamente con los investigadores.

Las familias que buscan respuestas deben documentar todo y consultar con un abogado con experiencia en accidentes industriales y lesiones laborales antes de hablar con representantes de la empresa o de seguros. La gravedad de las lesiones varió de leve a crítica, y algunos sufrieron quemaduras o lesiones por inhalación, según informaron las autoridades. Entre los heridos se encontraba un bombero que acudió al lugar.

Esta instalación es fundamental para la comunidad.

Las instalaciones de Nippon Dynawave Packaging Co. son una fábrica de pulpa y papel y una planta de envasado de líquidos situada a orillas del río Columbia en Longview, una ciudad de unos 38.000 habitantes que ha mantenido una relación con las industrias del papel y la madera desde su fundación por un magnate maderero de Kansas City en la década de 1920.

La planta, que emplea a unas 1.000 personas y data de 1953, fabrica materiales para pañuelos de papel, papel de imprenta, vasos, platos, cajas de cartón y otros productos. Está ubicada en una zona industrial compartida con otras empresas de madera, papel y productos químicos, y sigue siendo fundamental para la comunidad.

«Los socorristas que trabajan aquí tienen amigos y familiares que también trabajan en el lugar», señaló Scott Goldstein, jefe del Departamento de Bomberos y Rescate de Cowlitz. «Es algo que tiene un gran impacto, y contamos con redes de apoyo para ayudar tanto a los trabajadores como a los socorristas».

Inicialmente, las autoridades informaron que el tanque tenía una capacidad de 800.000 galones (303.000 litros), pero posteriormente rectificaron la cifra, indicando que contenía aproximadamente 900.000 galones (3,4 millones de litros) de «licor blanco». Esto equivale casi a llenar una piscina olímpica típica una vez y media. El líquido, compuesto principalmente de hidróxido de sodio y sulfuro de sodio, se utiliza con calor para descomponer la madera y fabricar papel Kraft, un material resistente que se emplea en envases, bolsas de la compra y otros productos.

El mayor miedo de los habitantes de Longview era el posible cierre de la planta por las constantes infracciones y el reconocimiento de que la planta de fabricación «ya era obsoleta», donde se encontraban aún piezas y maquinarias de las décadas de 1960, 1970 y 1980. Expertos en seguridad industrial tenían a la fábrica en una «lista de seguimiento». Realmente no se sustituían máquinas completas y anticuadas; más bien se ponían «parches». La fábrica aún se encontraba en periodo de digitalización-la fibra óptica no llego a remplazar totalmente a los lentos cables de líneas de cobre, por lo que parte de las instalaciones no se podían controlar ni monitorear mediante la ultimas actualizaciones software y, en muchas etapas, se utilizaban métodos de abordaje de una industria del siglo XX. Todos estos elementos se suman el costo de mano de obra casi insostenible, de más de 1.000 empleados, cuando una fábrica actual solo necesita entre 200 y 250 empleos directos.

La planta no se reabrirá. La Nippon Dynawave Packaging Co. debe afrontar gigantescas indemnizaciones a los trabajadores y sus familias, y afrontar la limpieza de los terrenos y el río durante décadas. Pero las noticias pueden ser peores: el holding internacional, propietario actual de NDPCo, indicó que dejaría el negocio de la celulosa, especialmente en Estados Unidos y Canadá, porque no son rentables, además de ser anticuadas y peligrosas.

En Uruguay, las plantas de celulosa tienen equipos de «bomberos voluntarios» especializados en accidentes de tipo químico. La cobertura es de 24 horas. Se complementan con los cuarteles de bomberos de las localidades más próximas con el mismo equipamiento.

El producto más peligroso en la industria de la celulosa es el blanqueador, almacenado como gas de cloro. Una vez liberado al aire, destruye las vías respiratorias, la piel y otros órganos. Tiene una dispersión de varios kilómetros a la redonda de inmediato y se expande con las corrientes de aire.

Les dejo estos links, donde se profundiza en los métodos de producción de celulosa.

 

Michael Mansilla

https://en.wikipedia.org/wiki/White_liquor

https://en.wikipedia.org/wiki/Kraft_process

https://altumtechnologies.com/black-liquor-explained/

Michael Mansilla

michaelmansillauypress@gmail.com

https://michaelmansillauypress.blogspot.com

 

 

 

UyPress - Agencia Uruguaya de Noticias

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viernes, 13 de diciembre de 2024

DAS AUTO: La ruina de Volkswagen, por las malas prácticas empresariales


Volkswagen el mayor fabricante de automóviles de Europa, el mayor empleador industrial de Alemania, está en la quiebra. Las causas las anticuadas de su estilo de capitalismo, basados de la cogestión armoniosa entre accionistas y sindicatos.

Como resultado de una serie la elección de directivos y ejecutivos poco cualificado, falta investigación e innovación, de errores estratégicos para sumarse a una economía globalizada e hiper competitiva.

A finales de octubre de 2024, el comité de empresa de Volkswagen anunció que la dirección del grupo estaba considerando cerrar tres fábricas en Alemania, lo que supondría la pérdida de decenas de miles de puestos de trabajo, así como una reducción general de los salarios. El 30 de octubre, el grupo anunció una caída del 63,7% del beneficio neto del tercer trimestre. Con una deuda de más de 200.000 millones de euros, Volkswagen se ha convertido en la empresa cotizada más endeudada del mundo. Sus ventas han bajado y sus costes (sobre todo de energía, personal e investigación y desarrollo) se han disparado.

¿Cómo ha llegado a esta situación el mayor fabricante de automóviles de


 Europa, el mayor empleador industrial de Alemania y un símbolo de su estilo de capitalismo y de la cogestión armoniosa entre accionistas y sindicatos? Como resultado de una serie de errores estratégicos, una gobernanza barroca y prácticas de gestión tóxica.

Un modelo alemán

El ingeniero austríaco Ferdinand Porsche fundó Volkswagen en mayo de 1937 como respuesta a la petición de Adolf Hitler de crear un "coche del pueblo" (literalmente, un Volkswagen en alemán). El resultado fue el Beetle, un vehículo robusto, práctico y económico del que se vendieron más de 15 millones de unidades, sucediendo al Ford Modelo T como el coche de mayor éxito en la historia del automóvil.

 

Sin embargo, a finales de los años 60, el diseño del Beetle (que incluía un motor trasero refrigerado por aire y tracción trasera) empezó a mostrar sus limitaciones. La salvación de la empresa estuvo en la adquisición de sus competidores Auto Unión y NSU, fusionados en la marca Audi, que aportó su experiencia en el diseño de vehículos con tracción delantera. Volkswagen se convirtió entonces en un auténtico grupo, y el Golf (que tenía un motor delantero refrigerado por agua y tracción delantera), lanzado en 1974, fue el símbolo de su renacimiento.

Automático directo.

En los años 80 y 90, el Grupo Volkswagen se expandió rápidamente a través de adquisiciones, con la compra de la española Seat en 1988, la checa Škoda en 1991 y luego la inglesa Bentley y la italiana Lamborghini en 1998. El grupo también adquirió camiones MAN y Scania, motos Ducati y hiper coches Bugatti. Su cuota de mercado en Europa aumentó del 12% en 1980 al 25% en 2020. En 2017, el grupo superó a Toyota como principal fabricante de automóviles del mundo por primera vez. Volkswagen estaba entonces en la cima de su gloria, con un eslogan un tanto arrogante: "Das Auto" (El coche). Pero la caída del grupo iba a ser significativa.

El caso del "dieselgate"

El grano de arena en el engranaje de la empresa llegó desde Estados Unidos. En 2015, la Agencia Federal de Protección Ambiental reveló que el motor diésel Volkswagen TDI tipo EA 189 emitía hasta 22 veces más óxido de nitrógeno (NOx) que la norma actual. Volkswagen admitió entonces que, desde 2009, había equipado sus vehículos con un software de "manipulación" capaz de identificar las fases de prueba y reducir las emisiones de NOx durante ellas. En circunstancias normales, el software no funciona, lo que hace que los vehículos contaminen mucho más de lo publicitado, lo que constituye un fraude ante las autoridades y un engaño ante los clientes. El motor EA 189 se vendió en más de 11 millones de vehículos del grupo, repartidos en 32 modelos.

El escándalo tuvo una gran repercusión. Mientras se multiplicaban las acciones judiciales en Estados Unidos y Europa, el precio de las acciones de Volkswagen cayó un 40% en la Bolsa de Frankfurt. El presidente del consejo de administración del grupo se vio obligado a dimitir. En 2024, antes de que se dicten todas las sentencias, se estima que el asunto ya le habrá costado a Volkswagen más de 32.000 millones de euros.

Ansiosa por redimirse en un momento en el que la imagen de sus motores diésel se había visto irremediablemente empañada, Volkswagen lanzó un colosal plan de conversión a vehículos eléctricos, anunciando una inversión de 122.000 millones de euros en 2023. Pero sus primeros modelos eléctricos no son lo suficientemente competitivos con los de Tesla o los de los fabricantes chinos, y tienen dificultades para convencer en un mercado que, en general exeptico hacia la movilidad electrica.

Un modelo de negocio lento

En términos más generales, al menos desde principios de los años 2000, la estrategia central del Grupo Volkswagen ha sido relativamente clara -y compartida por la mayor parte de la industria alemana, con el apoyo activo de los ex cancilleres Gerhard Schröder y Angela Merkel: vender a los clientes chinos productos alemanes fabricados con gas ruso. Dos acontecimientos inclinaron este modelo hacia el abismo: el embargo europeo al gas ruso tras la invasión de Ucrania por parte de Moscú, que hizo que se dispararan los costes de la energía, y, sobre todo, el deseo de China de contar con un sector automovilístico autosuficiente.

En los años 70, Volkswagen fue uno de los primeros fabricantes occidentales en invertir en China, y lideró el mercado local durante más de 25 años. A mediados de los años 2000, cuando casi todos los taxis de Shanghái eran Volkswagen, todos los dignatarios del Partido Comunista Chino tenían que viajar en un Audi A6 negro con ventanas tintadas. Volkswagen incluso diseñó modelos ampliados del A6 según los deseos del partido, y los expatriados occidentales en Pekín también compraron A6 negros con ventanas tintadas, sabiendo que ningún policía se arriesgaría a molestarlos por miedo a tener que lidiar con una figura política influyente.

Cuando Pekín gruñe.

Sin embargo, en los últimos años, las instrucciones del Partido Comunista Chino a sus ciudadanos -y a sus dignatarios- han cambiado: ahora deben conducir automóviles chinos. Este cambio es particularmente problemático para la rentabilidad del Grupo Volkswagen. Audi se había convertido en su principal fuente de ganancias, y la mayor parte de esas ganancias provenían de China. Esos tiempos ya pasaron, por no mencionar el hecho de que fabricantes chinos como BYD -en gran medida apoyados por su gobierno- han desarrollado vehículos eléctricos, frente a los cuales el Grupo Volkswagen ha tenido dificultades para justificar sus precios más altos.

A este respecto, es curioso recordar que la etiqueta "Made in Germany", que durante décadas aseguró el éxito mundial de los productos alemanes, fue en sus orígenes una marca de infamia exigida por los industriales británicos del siglo XIX, que se resistían a ver que se vendían a bajo precio copias alemanas mediocres de sus productos. Para poder seguir vendiendo en Gran Bretaña, los fabricantes alemanes tuvieron que etiquetar sistemáticamente sus productos con la etiqueta "Made in Germany", lo que en aquel momento despertaba más o menos las mismas sospechas que hoy puede despertar la etiqueta "Made in China". Pero la situación ha cambiado y ahora son los productos chinos los que están ganando terreno rápidamente.

Gobernanza restringida

Además del estancamiento de la estrategia de Volkswagen, la gobernanza del grupo es especialmente problemática. El fundador de Volkswagen, Ferdinand Porsche, tuvo dos hijos: una niña, Louise, y un niño, Ferdinand (apodado Ferry). En 1928, Louise se casó con el abogado Antón Piëch, que dirigió la fábrica principal de Volkswagen entre 1941 y 1945. Ferry, por su parte, expandió enormemente la marca de coches deportivos Porsche, fundada por su padre en 1931.

Durante décadas, los primos Piëch y Porsche se enfrentaron en una dura competencia por el control de Volkswagen, que llegó a su clímax en 2007, cuando Porsche intentó hacerse con el control del Grupo Volkswagen, que era 15 veces más grande que ella. El fracaso de este intento, liderado por la familia Porsche, dio lugar, en cambio, a la adquisición de Porsche por parte de Volkswagen.

El protagonista de este cambio de rumbo fue Ferdinand Piëch, hijo de Louise, que comenzó su carrera con su tío Ferry antes de incorporarse a Audi y convertirse en presidente del consejo de administración del grupo Volkswagen en 1993 y, posteriormente, del consejo de supervisión en 2002. Gracias a su profundo conocimiento del grupo (y de Porsche, en el que poseía una participación del 13,2%), Ferdinand Piëch se ganó el apoyo del estado alemán de Baja Sajonia, donde Volkswagen tiene su sede y que posee el 20% de sus acciones. El ex ministro presidente de este estado no era otro que Gerhard Schroeder, canciller alemán entre 1998 y 2005.

Esta maraña de conflictos familiares e influencias políticas no favorecía la serenidad en los órganos directivos del Grupo Volkswagen. Además, las prácticas de gestión eran a menudo tóxicas.

 

Una cultura de gestión tóxica

Influenciada por las rivalidades familiares y una arrogancia que emanaba de ser el número uno del mundo, la cultura de gestión de Volkswagen se desvió en una dirección que podría describirse mejor como tóxica durante la era de Ferdinand Piëch.

Conocido por su intransigencia, ambición y autoritarismo, Ferdinand Piëch despedía con frecuencia a directivos que consideraba poco eficientes. Incluso se dice que cuando un subordinado le planteaba un problema que no había conseguido resolver, la respuesta favorita de Piëch era: "Sé el nombre de su sucesor...". No dudó en llevar a cabo esta amenaza, lo que puede explicar por qué algunos directivos asumieron riesgos imprudentes, en particular durante el Dieselgate.

 

Desde que se produjo el incidente, varios presidentes del consejo de administración del Grupo Volkswagen han pedido la creación de una nueva cultura corporativa más descentralizada que anime a la gente a hablar, incluso a los denunciantes. Pero cambiar una cultura es una de las tareas directivas más difíciles y la urgencia de la situación de Volkswagen no lo hará más fácil.

¿Qué le depara el futuro a la empresa? El desplome de sus ingresos procedentes de China, su falta de éxito en el sector de los vehículos eléctricos, las consecuencias aún no claras del dieselgate, su colosal deuda y su necesidad de revisar su estrategia, su gobernanza y su cultura son obstáculos nada menos que titánicos.

Sin embargo, como afirmó un ex ejecutivo de General Motors en los años 50: "lo que es bueno para GM es bueno para Estados Unidos", podemos suponer que Alemania nunca renunciará a Volkswagen. Gracias al éxito de la empresa, pero también a sus contradicciones, Volkswagen se ha convertido en un auténtico mito alemán.

Articulo Common Creative, de libre reproducción.

 

Michael Mansilla

UyPress - Agencia Uruguaya de Noticias



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