Como resultado de una serie la elección de directivos y ejecutivos poco cualificado, falta investigación e innovación, de errores estratégicos para sumarse a una economía globalizada e hiper competitiva.
A finales de octubre de 2024, el comité de empresa de Volkswagen anunció que la dirección del grupo estaba considerando cerrar tres fábricas en Alemania, lo que supondría la pérdida de decenas de miles de puestos de trabajo, así como una reducción general de los salarios. El 30 de octubre, el grupo anunció una caída del 63,7% del beneficio neto del tercer trimestre. Con una deuda de más de 200.000 millones de euros, Volkswagen se ha convertido en la empresa cotizada más endeudada del mundo. Sus ventas han bajado y sus costes (sobre todo de energía, personal e investigación y desarrollo) se han disparado.
¿Cómo ha llegado a esta situación el mayor fabricante de automóviles de
Europa, el mayor empleador industrial de Alemania y un símbolo de su estilo de capitalismo y de la cogestión armoniosa entre accionistas y sindicatos? Como resultado de una serie de errores estratégicos, una gobernanza barroca y prácticas de gestión tóxica.
Un modelo alemán
El ingeniero austríaco Ferdinand Porsche fundó Volkswagen en mayo de 1937 como respuesta a la petición de Adolf Hitler de crear un "coche del pueblo" (literalmente, un Volkswagen en alemán). El resultado fue el Beetle, un vehículo robusto, práctico y económico del que se vendieron más de 15 millones de unidades, sucediendo al Ford Modelo T como el coche de mayor éxito en la historia del automóvil.
Sin embargo, a finales de los años 60, el diseño del Beetle (que incluía un motor trasero refrigerado por aire y tracción trasera) empezó a mostrar sus limitaciones. La salvación de la empresa estuvo en la adquisición de sus competidores Auto Unión y NSU, fusionados en la marca Audi, que aportó su experiencia en el diseño de vehículos con tracción delantera. Volkswagen se convirtió entonces en un auténtico grupo, y el Golf (que tenía un motor delantero refrigerado por agua y tracción delantera), lanzado en 1974, fue el símbolo de su renacimiento.
Automático directo.
En los años 80 y 90, el Grupo Volkswagen se expandió rápidamente a través de adquisiciones, con la compra de la española Seat en 1988, la checa Škoda en 1991 y luego la inglesa Bentley y la italiana Lamborghini en 1998. El grupo también adquirió camiones MAN y Scania, motos Ducati y hiper coches Bugatti. Su cuota de mercado en Europa aumentó del 12% en 1980 al 25% en 2020. En 2017, el grupo superó a Toyota como principal fabricante de automóviles del mundo por primera vez. Volkswagen estaba entonces en la cima de su gloria, con un eslogan un tanto arrogante: "Das Auto" (El coche). Pero la caída del grupo iba a ser significativa.
El caso del "dieselgate"
El grano de arena en el engranaje de la empresa llegó desde Estados Unidos. En 2015, la Agencia Federal de Protección Ambiental reveló que el motor diésel Volkswagen TDI tipo EA 189 emitía hasta 22 veces más óxido de nitrógeno (NOx) que la norma actual. Volkswagen admitió entonces que, desde 2009, había equipado sus vehículos con un software de "manipulación" capaz de identificar las fases de prueba y reducir las emisiones de NOx durante ellas. En circunstancias normales, el software no funciona, lo que hace que los vehículos contaminen mucho más de lo publicitado, lo que constituye un fraude ante las autoridades y un engaño ante los clientes. El motor EA 189 se vendió en más de 11 millones de vehículos del grupo, repartidos en 32 modelos.
El escándalo tuvo una gran repercusión. Mientras se multiplicaban las acciones judiciales en Estados Unidos y Europa, el precio de las acciones de Volkswagen cayó un 40% en la Bolsa de Frankfurt. El presidente del consejo de administración del grupo se vio obligado a dimitir. En 2024, antes de que se dicten todas las sentencias, se estima que el asunto ya le habrá costado a Volkswagen más de 32.000 millones de euros.
Ansiosa por redimirse en un momento en el que la imagen de sus motores diésel se había visto irremediablemente empañada, Volkswagen lanzó un colosal plan de conversión a vehículos eléctricos, anunciando una inversión de 122.000 millones de euros en 2023. Pero sus primeros modelos eléctricos no son lo suficientemente competitivos con los de Tesla o los de los fabricantes chinos, y tienen dificultades para convencer en un mercado que, en general exeptico hacia la movilidad electrica.
Un modelo de negocio lento
En términos más generales, al menos desde principios de los años 2000, la estrategia central del Grupo Volkswagen ha sido relativamente clara -y compartida por la mayor parte de la industria alemana, con el apoyo activo de los ex cancilleres Gerhard Schröder y Angela Merkel: vender a los clientes chinos productos alemanes fabricados con gas ruso. Dos acontecimientos inclinaron este modelo hacia el abismo: el embargo europeo al gas ruso tras la invasión de Ucrania por parte de Moscú, que hizo que se dispararan los costes de la energía, y, sobre todo, el deseo de China de contar con un sector automovilístico autosuficiente.
En los años 70, Volkswagen fue uno de los primeros fabricantes occidentales en invertir en China, y lideró el mercado local durante más de 25 años. A mediados de los años 2000, cuando casi todos los taxis de Shanghái eran Volkswagen, todos los dignatarios del Partido Comunista Chino tenían que viajar en un Audi A6 negro con ventanas tintadas. Volkswagen incluso diseñó modelos ampliados del A6 según los deseos del partido, y los expatriados occidentales en Pekín también compraron A6 negros con ventanas tintadas, sabiendo que ningún policía se arriesgaría a molestarlos por miedo a tener que lidiar con una figura política influyente.
Cuando Pekín gruñe.
Sin embargo, en los últimos años, las instrucciones del Partido Comunista Chino a sus ciudadanos -y a sus dignatarios- han cambiado: ahora deben conducir automóviles chinos. Este cambio es particularmente problemático para la rentabilidad del Grupo Volkswagen. Audi se había convertido en su principal fuente de ganancias, y la mayor parte de esas ganancias provenían de China. Esos tiempos ya pasaron, por no mencionar el hecho de que fabricantes chinos como BYD -en gran medida apoyados por su gobierno- han desarrollado vehículos eléctricos, frente a los cuales el Grupo Volkswagen ha tenido dificultades para justificar sus precios más altos.
A este respecto, es curioso recordar que la etiqueta "Made in Germany", que durante décadas aseguró el éxito mundial de los productos alemanes, fue en sus orígenes una marca de infamia exigida por los industriales británicos del siglo XIX, que se resistían a ver que se vendían a bajo precio copias alemanas mediocres de sus productos. Para poder seguir vendiendo en Gran Bretaña, los fabricantes alemanes tuvieron que etiquetar sistemáticamente sus productos con la etiqueta "Made in Germany", lo que en aquel momento despertaba más o menos las mismas sospechas que hoy puede despertar la etiqueta "Made in China". Pero la situación ha cambiado y ahora son los productos chinos los que están ganando terreno rápidamente.
Gobernanza restringida
Además del estancamiento de la estrategia de Volkswagen, la gobernanza del grupo es especialmente problemática. El fundador de Volkswagen, Ferdinand Porsche, tuvo dos hijos: una niña, Louise, y un niño, Ferdinand (apodado Ferry). En 1928, Louise se casó con el abogado Antón Piëch, que dirigió la fábrica principal de Volkswagen entre 1941 y 1945. Ferry, por su parte, expandió enormemente la marca de coches deportivos Porsche, fundada por su padre en 1931.
Durante décadas, los primos Piëch y Porsche se enfrentaron en una dura competencia por el control de Volkswagen, que llegó a su clímax en 2007, cuando Porsche intentó hacerse con el control del Grupo Volkswagen, que era 15 veces más grande que ella. El fracaso de este intento, liderado por la familia Porsche, dio lugar, en cambio, a la adquisición de Porsche por parte de Volkswagen.
El protagonista de este cambio de rumbo fue Ferdinand Piëch, hijo de Louise, que comenzó su carrera con su tío Ferry antes de incorporarse a Audi y convertirse en presidente del consejo de administración del grupo Volkswagen en 1993 y, posteriormente, del consejo de supervisión en 2002. Gracias a su profundo conocimiento del grupo (y de Porsche, en el que poseía una participación del 13,2%), Ferdinand Piëch se ganó el apoyo del estado alemán de Baja Sajonia, donde Volkswagen tiene su sede y que posee el 20% de sus acciones. El ex ministro presidente de este estado no era otro que Gerhard Schroeder, canciller alemán entre 1998 y 2005.
Esta maraña de conflictos familiares e influencias políticas no favorecía la serenidad en los órganos directivos del Grupo Volkswagen. Además, las prácticas de gestión eran a menudo tóxicas.
Una cultura de gestión tóxica
Influenciada por las rivalidades familiares y una arrogancia que emanaba de ser el número uno del mundo, la cultura de gestión de Volkswagen se desvió en una dirección que podría describirse mejor como tóxica durante la era de Ferdinand Piëch.
Conocido por su intransigencia, ambición y autoritarismo, Ferdinand Piëch despedía con frecuencia a directivos que consideraba poco eficientes. Incluso se dice que cuando un subordinado le planteaba un problema que no había conseguido resolver, la respuesta favorita de Piëch era: "Sé el nombre de su sucesor...". No dudó en llevar a cabo esta amenaza, lo que puede explicar por qué algunos directivos asumieron riesgos imprudentes, en particular durante el Dieselgate.
Desde que se produjo el incidente, varios presidentes del consejo de administración del Grupo Volkswagen han pedido la creación de una nueva cultura corporativa más descentralizada que anime a la gente a hablar, incluso a los denunciantes. Pero cambiar una cultura es una de las tareas directivas más difíciles y la urgencia de la situación de Volkswagen no lo hará más fácil.
¿Qué le depara el futuro a la empresa? El desplome de sus ingresos procedentes de China, su falta de éxito en el sector de los vehículos eléctricos, las consecuencias aún no claras del dieselgate, su colosal deuda y su necesidad de revisar su estrategia, su gobernanza y su cultura son obstáculos nada menos que titánicos.
Sin embargo, como afirmó un ex ejecutivo de General Motors en los años 50: "lo que es bueno para GM es bueno para Estados Unidos", podemos suponer que Alemania nunca renunciará a Volkswagen. Gracias al éxito de la empresa, pero también a sus contradicciones, Volkswagen se ha convertido en un auténtico mito alemán.
Articulo Common Creative, de libre reproducción.
Michael Mansilla
UyPress - Agencia Uruguaya de Noticias
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